Uitvoerend professional in zijn relatie tot burger moet centraal staan

In het creëren van de publieke waarden die de samenleving van haar overheid eist, heeft de uitvoerend professional (m/v) bij gemeenten, provincies, ministeries en uitvoeringsorganisaties een spilfunctie. Het is deze uitvoerend professional – de medewerker ‘op de werkvloer’ van bijvoorbeeld vuilnisophaaldienst of schuldhulpverlening – die in contact staat met de burger. Deze professional is het gezicht van de overheid en geeft een publieke waarde in de praktijk vorm.

De omstandigheden en condities waarbinnen deze uitvoerend professional zijn werk moet doen, belemmeren hem om zijn taak naar behoren te vervullen en om ervoor te zorgen dat de burger zich gezien, gehoord en geholpen voelt. De professional is namelijk een te groot deel van zijn tijd kwijt aan bureaucratie. Hij moet voldoen aan talloze (verantwoordings)eisen van soms wel zeven interne stafafdelingen en wordt daaraan gehouden door managers die op KPI’s sturen. Daarnaast beschikt de uitvoerend professional niet of in beperkte mate over de benodigde data en werkt hij op sterk verouderde computers en met achterhaalde software.

Dát is het probleem dat moet worden opgelost. Daarom moet niet de burger, maar de uitvoerend professional in zijn relatie tot die burger centraal staan. De vraag die de overheid zich dus allereerst moet stellen is: heeft onze organisatie haar uiterste best gedaan om de uitvoerend professional maximaal te faciliteren zodat hij kan excelleren in zijn relatie tot de burger?

Deze vraag zou onderwerp moeten zijn van reflectieve gesprekken tussen directie, uitvoerend professionals, eventueel staf en betrokken burgers (ervaringsdeskundigen). Niet incidenteel, maar als een telkens terugkerend element van kwaliteitsbevordering. Zulke dialogen bieden namelijk beter inzicht in de belemmeringen die de uitvoerend professional ervaart en in de oplossingen die de organisatie daarvoor kan en moet bieden. Zo’n cyclus van reflectieve gesprekken kan plaatsvinden in elk van de vijf ‘enablers’ uit het INK-managementmodel: leiderschap, beleid en strategie, HRM, middelenmanagement en management van processen. Als zesde organisatiegebied kan het juridisch instrumentarium worden toegevoegd, waarvoor de vraag luidt: belemmeren regels en wetten de uitvoerend professional in zijn relatie tot de burger?

De centrale vraag zou zich moeten richten op vijf deelaspecten: innovatie, administratieve lasten, interne tegenstrijdigheden, bevoegdheden en responsiviteit. Dus: heeft de organisatie genoeg geïnvesteerd in innovatie van het werk van de uitvoerend professional (dus niet van een stafafdeling, zoals nu vaak het geval is)? Heeft zij zich tot het uiterste ingespannen om de administratieve lasten te beperken en heeft zij het probleem aangekaart bij de bron, zoals een gemeenteraad, Provinciale Staten of Tweede Kamer? Heeft de organisatie getracht de uitvoerend professional te vrijwaren van onduidelijke of tegenstrijdige directieven? Krijgt de uitvoerend professional voldoende ruimte en bevoegdheden om een probleem op te lossen of aan te kaarten bij een collega, andere discipline of afdeling? Heeft de organisatie de uitvoerend professional zodanig gefaciliteerd dat hij responsief en menselijk kan handelen? Dat hij waar nodig een oplossing kan bieden die schoonheid in zich heeft, een resultaat waar hij trots op kan zijn? Pas als de overheid de relatie tussen haar uitvoerend professionals en de burger voldoende faciliteert, kunnen zij in die relatie excelleren.

Aanbevelingen

1. Alle geledingen van de overheid moeten de uitvoerend professional in zijn relatie tot de burger centraal stellen. Zij moeten er alles aan doen om de omstandigheden te creëren waarbinnen deze professional in die relatie kan excelleren. Cycli van reflectieve gesprekken vormen daarvoor een telkens terugkerend element van kwaliteitsbevordering. Wordt in zo’n cyclus een barrière ontdekt, dan moet die kunnen worden voorgelegd aan de Centrale Commissie Gegevensgebruik,
2. Geef deze commissie, die dit jaar door het ministerie van BZK wordt opgericht, een bredere taak. Laat haar ook administratieve lasten reduceren en tegenstrijdige regels, dan wel onnodige complexiteit van de uitvoering wegnemen. Zij zou een voorziening moeten zijn waar uitvoerend professionals uit alle geledingen van de overheid bureaucratische knelpunten aanhangig kunnen maken. Waar nodig moet deze commissie sectorspecifiek kunnen opereren. Ze moet in alle openbaarheid haar werk doen. Laat de commissie voor haar werk geen externe deskundigen inhuren, maar gebruikmaken van haar interne reservoir: van een gemeenschap van overheidsdienaren die vanuit hun expertise willen bijdragen aan de transformatie van de overheid.
3. De overheid moet haar datainfrastructuur en datalogistiek aanwenden om volledig datagedreven te gaan werken en alle papieren informatieoverdracht te saneren. Voor elk overheidsproces geldt: papier is een poging tot obstructie.
4. Kantel het kwaliteitsdenken van het huidige managementperspectief (het INK-model) naar het perspectief van de uitvoerend professional en definieer daarbij niet efficiency of effectiviteit, maar schoonheid als het ideaal. Ontwikkel van daaruit een nieuw gefundeerd kwaliteitsdenken en zet een grootschalig programma op om dat overheidsbreed te implementeren.

Dit stuk bevat de conceptbevindingen van Arre Zuurmond, voormalig regeringscommissaris Informatiehuishouding over de uitvoerend professional in zijn relatie tot de burger. Later dit jaar verschijnt er een boek met zijn uitgebreide bevindingen.

Meer lezen over dit onderwerp: 'Een nieuw kwaliteitsmodel voor Nederland' 

Praat vooral mee via de LinkedIn groep Informatiehuishouding Overheid!